Managementul de proiect

Una dintre abordarile posibile a orice anume este in joaca. Asta facem atunci cand nu ne intereseaza rezultatele, ci procesul in sine. Cealalta abordare posibila a orice anume este managementul de proiect. Asta facem atunci cand nu ne intereseaza procesul in sine, ci doar rezultatele.

Alte variante nu exista, putem combina elemente ale jocului cu managementul de proiect, obtinand drept rezultat un management de proiect de calitate mai proasta. Pentru comparatie, exista pe lume vin si apa de canal. Putem adauga in vin apa de canal in orice proportie dorim, obtinand drept rezultat apa de canal. Banuiesc ca surprinde apropierea intre joaca si apa de canal, in societatea hedonist-decerebrata in care am ajuns sa traim. Foarte bine, sa surprinda.

Odata ce ne-am hotarat ca noi muncim, nu ne jucam, rezulta fara alternativa ca ne intereseaza rezultatele, si suntem dispusi sa ne modificam comportamentele si actiunile pentru a obtine rezultate mai bune. De-aici izvoraste si masura cheie a oricarei forme de management : eficienta.

(Ca o paranteza : tocmai diferenta subliniata aici este factorul cheie in conflictul observat de multa lume in cadrul relatiilor lor amoroase. Trecerea de la pasiune la relatie este o modificare structurala, de natura ontologica, uneori indigesta. Puteti recunoaste liniile de forta ale argumentarii de-acolo - eu nu ma schimb/eu sunt asa cum sunt - in problemele structurale ale jocului vs munca. Puteti de asemenea recunoaste interesul pentru "relatii trecatoare".)

Dar sa revenim : eficienta masoara raportul dintre consum si rezultat. Poate fi definita in multe si nenumarate feluri, functie de universul rezultatelor posibile avut in vedere, si respectiv de multimea costurilor, consumurilor si eforturilor de toate felurile pe care rezultatele respective le reclama.

Eficienta fiind prima masura a managementului, ea serveste si drept semnatura a lui : daca dumneavoastra nu v-ati pus inca, intr-o activitate anume, oricare ar fi ea, problema eficientei, inseamna ca dumneavoastra va jucati, nu munciti.

Motivul pentru care eficienta este fundamentala actului managementului este capacitatea ei predictiva. Anume, daca in vederea rezultatului R se pot aborda strategiile S1 sau S2, a caror eficienta este respectiv E1 si E2, atunci in masura in care E1 < E2, si aducerea in fapt a strategiei S1 va avea rezultate mai slabe decat aducerea in fapt a strategiei S2. Asa ceva poate parea pe hartie de-un banal atroce. Asta pana cand intalnim in practica oameni care "las ca stiu eu mai bine". Nu stii, Gheorghe. Daca ai trei iepuri cu patru picioare fiecare, poti tu sa numeri picioarele pana te albastresti la degete, tot rezultatul lui 3 x 4 = 12 il vei confirma.

Sigur, ca orice abstractiune, nici valoarea predictiva a eficienta, nici prin extensie managementul de proiect nu pot fi superioare calitatii datelor pe care se bazeaza, si nici calitatii procesului prin care sunt trecute acele date.

Ca atare, managementul unui proiect, oricarui proiect, are trei piloni esentiali. In primul rand, obtinerea datelor concrete. In al doilea rand, obtinerea datelor estimate. In al treilea rand, procesarea primelor doua si alegerea unei strategii. Sa ne lamurim pe un exemplu.

Sa zicem ca scopul e definit ca "productia de paine". Intrucat nu ne jucam de-a produs paine, ci chiar muncim la produs paine, dorim cat mai multa, cat mai buna, cat mai repede si cat mai orice altceva si tot restul. Ei si de-aici realitatea explodeaza in complexitate.

Primul pas este sa stabilim toate metodele posibile prin care se poate produce paine.
Al doilea pas este sa masuram toate costurile asociate cu fiecare.
Al treilea pas este sa estimam beneficiile aduse de fiecare.
Al patrulea pas este sa alegem strategia cea mai eficienta
Iar ultimul pas este sa implementam strategia aleasa.

Cateva observatii se impun :

Euristica joaca un rol fundamental in managementul de proiect. Daca incercam literalmente sa analizam toate metodele posibile pentru orice anume, oricat de simplu, ne vom afla in fata unei sarcini imposibil de indeplinit altfel decat intr-un timp infinit. Ca atare, nu se vor considera chiar toate. Doar unele. Care ? Ei, unele. Asta inseamna euristica, si este atat locul in care experienta managerului ne ajuta, cat si locul unde inchistarea gandirii aceluiasi ne nenoroceste. Cele doua nu sunt foarte des diferite.

Lumea crede indeobste ca ultimul pas este ce inseamna "managementul" cu adevarat. Fals. Nemaipomenit de fals. Al cincelea pas este ultimul, si daca va treziti ca dumneavoastra incepeti cu sfarsitul, ingaduiti-mi sa va sugerez ca ceea ce faceti nu este management. Chiar daca ati mers la scoala, chiar daca aveti diploma, chiar daca ati lucrat oricati ani intr-un birou pe a carui usa scria "manager". Nu conteaza, mersul la biserica nu te face sfant cum nici statul in garaj nu te face masina.

In practica, achizitia datelor in ce priveste pasul al doilea se confunda si face parte din scrierea bugetului proiectului. Ca atare, in masura in care proiectul la care lucrati nu are un buget, putem deja spune fara dubii ca vinul dumneavoastra contine cel putin o picatura de apa de canal. Ceea ce il face apa de canal in intregul lui.

Achizitia datelor in ce priveste pasul al treilea se numeste studii de marketing, de piata, de impact. Ele sunt fara exceptie deosebit de scumpe, si ca rezultat foarte adesea suplinite de simpla "intuitie", ca sa numim astfel ghiceala managerului. Aceasta este cam cea mai importanta parte in care viata unui proiect seamana cu viata unei maini de poker. Nu este cu siguranta singura.

Tot in practica, se obisnuieste a se incepe cu achizitia datelor in ce priveste pasul al treilea, deoarece exista cel putin subiectiv impresia ca acestea sunt mai putin predictibile decat cele de la punctul 2. Aceasta preferinta este judicioasa teoretic vorbind, principiul de curand rebotezat "fail early" exista de cel putin un catraliard de ani, sau de la nasterea managementului, odata cu roata si focul, acum un catraliard de ani (datele sunt aproximative).

Este bine, deci, sa incepem cu acele parti care au cea mai buna sansa sa ne spuna daca proiectul nostru este realizabil sau nu, daca este deci de natura "sa facem paine" sau de natura "sa facem un pat din vise". Totusi, nu este, experimental vorbind, adevarat ca pasul 3 este intr-o pozitie mai buna decat pasul 2 sa ne furnizeze acest raspuns. De fapt, la nivel global, lucrurile stau exact invers.

Motivul pentru care lucrurile stau exact invers este ca la nivel global, majoritatea celor care se ocupa cu managementul de proiect sunt calificati, si au o oarecare experienta in domeniu. Pentru ca, iata un mic secret "din bransa", va puteti analiza si nota singur performanta ca manager, privind la aceasta masura simpla : cu cat se intampla mai des sa descoperiti ca un proiect pe care il luati in considerare nu functioneaza datorita unor rationamente izvorate din pasul 3, cu atat sunteti un manager mai "creativ". Cu cat se intampla mai des sa descoperiti ca un proiect pe care il luati in considerare nu functioneaza datorita unor rationamente izvorate din pasul 2, cu atat sunteti un manager mai experimentat.

Din fericire, in realitate nu exista o alegere corecta intre creativ si experimentat. Prea multa experienta inseamna pur si simplu inchistare si incremenire, si prea multa creativitate inseamna simpla prosteala. Solutia este banuiesc "Ingeniosul bine temperat", asa cum a fost ea propusa de M H Simionescu.

Sunt curios daca aceasta trecere in revista a unor notiuni de baza va servi cuiva. Pana atunci, spor la treaba.