Antreprenorul fata cu investitorii : arsDigita

Articolul pe care-l veti citi mai jos nu este original, ci o traducere dupa un articol publicat de Philip Greenspun pe vremea cind mie nu-mi pasa de limba romana pe Internet iar pustanii care se dau antreprenori astazi nu stiau care-i diferenta intre un cablu USB si-un cablu UTP. As da un link direct dar din pacate nu mai gasesc articolul live la el pe site, arsDigita a dat intre timp faliment si-a disparut complet (arsdigita.com e parcat) si asa mai departe. Noroc ca am arhive.

Daca v-ati petrecut timpul prin tribunalele din Delaware in ultima vreme, e posibil sa va fi ajuns la urechi ceva dispute legale intre finantatorii ArsDigita si fondatorii aceleiasi. Aceasta scrisoare explica cum s-a ajuns acolo (din perspectiva unuia dintre piriti). A se nota ca 99% din informatiile cuprinse in acest articol sunt irelevante pentru procesul in discutie. Acesta are de-a face cu drepturile actionarilor de-a controla managementul unei firme, si se intemeiaza pe niste tehnicalitati ale legii contractelor. Cu alte cuvinte, cine-i cel mai calificat sa conduca firma sau daca deciziile luate au fost corecte sunt interogatii in mare irelevante.

Fundal.

Sa ne intoarcem in 1993. Atunci am inceput sa dezvoltam cunostiintele care au dus la produsul de management al comunitatilor ArsDigita. Majoritatea celor care au facut bani in software sunt niste oameni care si-au pus mintile la contributie in directia rezolvarii unor probleme inaintea altora. Nu poti baza o afacere pe "vom fi programatori mai buni decit tipii de la Microsoft si Oracle" : fiecare companie are suficienti doctori in stiintele informatiei si ingineri software experti cit sa ingroape o suta de competitori. Ce poti, insa, este sa bazezi o afacere pe "vom ataca aceasta problema cu citiva ani inainte ca Microsoft si Oracle s-o observe si s-o recunoasca drept problema".

Adobe e un exemplu bun de firma software care desi mica a reusit sa se dezvolte in pofida competitiei din partea unor companii mult mai mari. Uitati-va peste biografiile lui John E. Warnock si Charles M. Geschke si veti vedea ca tipii astia doi, care au condus Adobe de la inceputuri au petrecut de asemenea ceva timp la Xerox PARC si Evans &Sutherland, chinuindu-se cu fundamental aceleasi tipuri de probleme carora Adobe incearca sa le ofere solutii. Inginerii si fondatorii Adobe nu-s mai destepti decit angajatii Microsoft, ci pur si simplu au inceput sa se gindeasca la grafica si publicare inaintea angajatilor Microsoft.

Sa derulam timpul pina-n 1998. Avem deja contracte cu niste companii mari : AoL, HP, Levi Strauss, Oracle. Suntem recunoscuti drept virfuri de cercetare (prin publicarea de catre Macmillan a Database Backed Web Sites) si leaderi de piata (prin softul open-source pentru comunitati de invatare online mentinut de noi). Asa cum Jack Welch de la GE va va spune, e mult mai simplu si mult mai placut sa lucrezi pentru o firma care-i numarul 1 sau 2 pe piata. De-o chestie, clientii iti bat singuri la usa. Si intr-adevar, in 1999 clientii ne bateau la usa de nebuni. Un exemplu bun ar fi Siemens : aveau o problema critica pe care produsul nostru ar fi rezolvat-o perfect. Remarcind perfectiunea potrivirii, Boston Consulting Group i-au adus la fostul nostru sediu (603 Franklin) si-n doua saptamini aveam un contract.

Ne-am extins. Eram in continuare mititei insa, si evitam confruntarile directe cu competitorii puternic capitalizati. Ei erau closed source, noi eram open-source. Strategia noastra era sa-i subminam creind un standard global pe open-source in loc sa incercam sa strigam mai tare decit ei prin reclame cit pagina in Business 2.0. Ne amuzam pe socoteala majoritatii companiilor mici bazate pe modelul closed-source, cu intrebari precum "Care-i sloganul lor, Suntem fix ca Microsoft si Oracle dar fara cota de piata si fara profituri ? Si cum merge asta la recrutari ?"

In Martie 2000 aveam deja 80 de angajati. Eu eram in continuare CEO si incepeam sa ma ingrijorez pentru ca nu stiam din cap chiar exact cine ce avea de facut in firma si pina cind. Dar eram profitabili, cu venituri contractuale platibile lunar totalizind 20 de milioane de dolari anual. Am platit aproape un milion de dolari impozit pe profiturile realizate in anul calendaristic 1999. Destul de bine, luind in considerare ca intreaga afacere pornise de la o investitie initiala de zece mii de dolari.

Nu am cautat niciodata investitori dar venturile si profiturile realizate de noi ne aduceau la usa cam toata crema VC-ilor de pe Coasta de Est. In general tipii astia erau minati din spate de isteria momentului sa investeasca intr-o firma si sa descopere cum sa obtina un venit abia mai tirziu (si profituri mult mai tirziu). ArsDigita arata mult mai bine decit firma tipica echipata cu un spreadsheet si-o rugaciune. In pofida unei cresteri anualizate de 1`000% aveam bani in banca. Majoritatea veniturilor noastre erau recurente. Majoritatea clientilor erau fericiti si loiali.

Firmele evita sa se bazeze pe solutii software produse de firme mici. Sunt prea mari riscurile de faliment ale furnizorului. Dezvoltarea open-source amelioreaza acest risc intr-o oarecare masura, dar tendinta de-a tine de IBM, Microsoft si Oracle e puternica. Am incercat sa prezentam o aparenta de invincibilitate financiara lumii. Am cumparat un Ferrari pe care urma sa-l dam cadou oricarui angajat care recruta zece prieteni. In realitate masina ne costa cam doua mii de dolari pe luna, persoana care ar fi cistigat-o urma s-o detina doar cit timp lucra pentru noi si costul unui Ferrari e mult inferior costului a zece comisioane de head hunting. Dar aflindu-se parcata in fata cladirii ne dadea un aer de extravaganta, in timp ce pe interior traiam o viata frugala - intr-o lume disperata dupa programatori talentati ar fi fost dificil sa pierzi bani platind programatori educati la MIT cu 50-85`000 de dolari salarii anuale de baza plus un bonus la final de an bazat pe performanta individuala si rezultatele firmei. Mai aveam citeva miscari comparabile cu Ferrari-ul in actiune. Una era o casa pe plaja la Capul Cod, unde echipe de programatori mergeau sa lucreze. Alta era Universitatea ArsDigita, un program de master in stiintele programarii de un an, fara taxa de scolarizare. Chestiile astea suna scandalos, dau oamenilor un mod simplu de a-si aminti cine suntem, dau ziaristilor motive sa scrie despre noi (si au scris) in timp ce nu ne-au costat mai mult decit profitul pe 1999 (ceea ce inseamna "practic nimic", daca veniturile ar fi continuat sa creasca).

La sfirsitul lunii Martie 2000 am incheiat un contract de finantare cu Greylock si General Atlantic. Pe cind ne-au ajuns citeva cecuri mai mici, aveam deja 38 de milioane de dolari in banca. Ne-am gindit ca putem folosi banii disponibili pentru a pune niste pariuri pe dezvoltarea de produse si marketing. Pe directia de dezvoltare ne-am gindit sa nu lasam clientii sa care toata greutatea dezvoltarii ACS pe umerii lor. Daca gaseam un client ale carui nevoi erau similare cu ceea ce doream sa dezvoltam oricum in cadrul produsului, urma sa facturam un pret mai mic, pentru a cistiga experienta in problema respectiva urmind apoi sa dezvoltam cod reutilizabil care sa imbunatateasca ACS. Pe directia de marketing urma sa ne extindem "marketing-ul in educatie". In final, aveam nevoie de capital curent. O companie cu douazeci de milioane venituri anuale are nevoie sa tina macar zece in banca, pentru a acoperi cazurile in care un client nu plateste, un proiect important e in intirziere etc. Datorita ratei de crestere de pina acum nu avusesem niciodata mai mult de un milion-doua in banca.

Termenii intelegerii cu investitorii era ca ei cumpara aproximativ 30% din actiuni. In mod obisnuit un interes minoritar ca si asta le-ar fi oferit foarte putin spre deloc control asupra managementului firmei, asa incit am incheiat de asemenea o intelegere prin care actionarii curenti (eu si Jin Choi) votau un CA compus din : o persoana de la Greylock, o persoana de la General Atlantic, trei seniori de la ArsDigita, inclusiv CEO-ul, 2 persoane din exterior. Astfel VC-ii urmau sa controleze 2 din cele 7 voturi din CA. Actionarii urmau sa aleaga restul de 5. In plus, VC-ii primeau si putere de veto in anumite tipuri de miscari mari, precum de exemplu achizitii de capital fix de mare valoare, vinzarea firmei, achizitia unei alte firme. In fine, in cazul in care compania se vindea, VC-ii primeau primele 38 de milioane de dolari rezultate din vinzare (ceea ce reduce teoretic valoarea restului actiunilor la zero in cazurile in care vinzarea are loc pentru mai putin de 38 de milioane). Ofertele pe care le-am primit de la ceilalti trei VC seriosi care au facut oferte erau similare. Toti doreau "un scaun la masa" dar nimeni nu cerea putere absoluta asupra firmei. Ideea lor era sa ajute fondatorii ArsDigita sa faca si pe mai departe ce facusera pina acum cu succes.

In paralel cu toata discutia asta noi incercam sa angajam un CEO din afara. In baza conversatiilor pe care le-am avut cu oameni de afaceri de succes din lumea intreaga, consider azi aceasta idee drept fundamental proasta. Chiar si persoana cea mai abila va avea nevoie de niste ani pentru a intelege piata in care actioneaza o firma, dificultatile pe care le intimpina, misiunea, cultura, personalul. Un CEO proaspat-din-afara poate avea succes la o companie cu 50 de ani de istorie in spate si o birocratie imensa care se automanagerizeaza (cf. George W. Bush in fruntea guvernului federal). Dar o firma tinara nu are acelasi tip de stabilitate inerenta.

Oricum, se intimpla ca l-am recrutat pe Allen Shaheen la recomandarea lui Chip Hazard, un angajat al Greylock care in cele din urma a si ocupat locul lor in CA-ul nostru. Allen lucrase inainte la Cambridge Technology Partners unde se ocupase de conducerea unui grup mare de consultanti din divizia din strainatate a acestei firme de servicii IT. Stiam ca Allen nu are nici un fel de experienta in piata de produse software, si ca nu avusese intre responsabilitati stabilirea strategiei generale si a suprematiei intelectualeⁱ la CTP. Pe scurt, a lucrat toata viata lui ca angajatⁱⁱ intr-o piata mult mai putin competitiva decit cea a produselor software. Totusi, ceilalti candidati pe care i-am intervievat erau fie foarte slab pregatiti (unul venit de la Lotus) fie foarte agresivi si infipti, si managerii mei de la momentul respectiv nu au considerat ca ar putea lucra cu ei.

Allen parea genul de tip care va lucra bine cu personalitatile dificile care populau birourile imprastiate-n departari ale firmei. Avea experienta in managementul unei firme multinationale, asa ca ne-am hotarit ca eu sa pastrez responsabilitatile pentru inginerie, educatie si evanghelism, iar Allen sa construiasca restul afacerii. La citeva saptamini de la instalarea lui insa, oamenii au inceput sa-mi spuna ca eu nu mai am nici un fel de putere in firma, in baza faptului ca Allen si cei doi VC pot vota in bloc in cadrul CA. Cum nu instalasem pe nimeni in cele doua locuri vacante, argumentul era imbatabil : 3 din 5 = putere absoluta. Punct.

Aprilie 2000 pina in Martie 2001

In jur de un an de zile Peter Bloom (General Atlantic), Chip Hazard (Greylock) si Allen Shaheen (CEO) au exercitat puterea absoluta asupra firmei ArsDigita. In acest an ei au :

1. cheltuit douazeci de milioane de dolari obtinind acelasi venit pe care il obtinusem si eu in anul precedent ca CEO.
2. refuzat oferta Microsoft din vara lui 2000 de a fi primul producator de solutii software pentru companii care sa iasa pe piata cu un produs .NET (un angajat Microsoft a iesit dintr-un meeting cu Allen si a zis "Imi aminteste de foarte multi CEO de la firme cu care am mai lucrat. Toti au dat faliment.").
3. deprecat versiunea veche si completa a produsului nostru (ACS 3.4) inainte de-a termina produsul nou (ACS 4.x); a se nota ca aceasta e o metoda de-a ucide o firma binecunoscuta intre cei cu experienta in piata produselor software : Informix a murit pentru ca utilizatorii nu se puteau decide daca sa foloseasca versiunea veche si verificata (7) sau sa treaca la noua versiune (9) asa ca au migrat la Oracle in massa).
4. creat o structura de costuri mult umflata. Eu aveam 80 de oameni in general pe salarii de baza anuale sub 100`000 de dolari si venituri in jur de 20 de milioane anual. ArsDigita condusa de Greylock, General Atlantic si Allen avea aproape 200 cu multe locuri de directori la salarii de 200`000 si peste, programatori cu salarii de baza de 125`000 etc. Un factor contributor la umflarea costurilor a fost noua cultura de-a lucra de la 9 la 5, de Luni pina Vineri. Allen, Greylock si General Atlantic nu erau la sediu in weekend, asa ca nici angajatii nu se oboseau sa apara.
5. cedat pozitia de lider de piata, cit si de virf de cercetare.

Cum de-a fost posibil ca tipii astia trei sa obtina rezultate atit de proaste ? Pentru a intelege asta e nevoie sa vedem ce fel de abilitati de conducere sunt necesare intr-o firma de produse software. In primul rind, e probabil nevoie de cineva care a fondat sau condus o firma similara, sau a fost CEO la o firma fondata de altii (adica, nu cineva care a fost angajat si-a avut un sef toata viata lui). In al doilea rind, e probabil nevoie de cineva care are experienta de director in piata de produse software. In al treilea rind, e probabil nevoie de cineva cu experienta in domeniu. In fine, e probabil nevoie de cineva cu cunostiinte tehnice.

Indiferent ce calitati ori fi avut Peter, Chip si Allen, toti trei erau 0 din 4 sub aspectul calificarilor discutate dinsus.

Piata de produse software e dificila pentru ca se misca repede si atrage oameni inteligenti. In plus, exista firme precum Microsoft unde oamenii lucreaza nopti, Simbete si Duminici cocotati pe un tezaur de 20 de miliarde de dolari si pe-un brand global. Ca investitor, nu vrei sa-ti trimiti firma la lupta contra Microsofturilor lumii decit daca managerii sunt inteligenti, muncitori si au experienta adecvata. Daca nu-s, e mai bine sa-ti cauti o piata mai putin competitiva. Poate ca poti oferi educatie si training sau servicii de administrare pentru un produs Microsoft sau Oracle. Sau poate ca ar trebui sa te lasi de IT cu totul si sa-ti aplici capitalul si angajatii la ceva precum inchirieri de scaune si materiale pentru petreceri (dat fiind ca nu exista prea multe firme de catering si organizari evenimente cu 20 de miliarde de dolari in banca si doctori de la MIT lucrind noptile si sfirsiturile de saptamina incercind sa-ti puna sfirsitul in mina).

Ajunsi aici m-ati putea intreba, "Dom'le, da' nu erai totusi in CA ?" Ba da. Dar de-a lungul celei mai mari parti a acestui an Chip, Peter si Allen n-au vrut sa ma asculte. Si-au construit chiar si o teorie care sa justifice de ce nu vor sa ma asculte : le-am ranit sentimentele criticindu-le performanta si abilitatile ; respectul de sineⁱⁱⁱ fiind cea mai importanta parte in conducerea unei afaceri si eu diminuindu-le acest respect de sine rezulta atunci ca-i mai bine sa ma ignore. Nu mi-e clar cam cit timp au petrecut acesti tipi in compania inginerilor. Chuck Vest, presedintele MIT, vorbind intr-o adunare privata cu mai multi profesori a descris universitatea drept "o zona libera de laude". In prima mea saptamina ca student doctoral in inginerie electrica si stiintele calculatoarelor am cerut ajutorul unui profesor intr-o problema. A discutat putin cu mine si apoi mi-a zis "Ai dificultati cu aceasta problema pentru ca nu stii nimic si nici nu lucrezi prea serios."

Un loc intr-un CA care nu se intruneste niciodata.

Dupa Decembrie 2000 intrunirile CA au incetat cu totul, fiind inlocuite cu "intilniri al investitorilor", la care participau Allen, Ern Blackwelder (Directorul de Operatiuni, caruia i se spusese deja ca urma sa fie inlocuit), Greylock si General Atlantic. Cu alte cuvinte, toti cei cinci membri cu exceptia mea.

Deciziile in Consiliul de Adminstratie erau luate nu doar fara a da presedintelui (adica eu) ocazia sa voteze, dar fara a-l notifica macar. De exemplu, dupa acea ultima intrunire din Decembrie 2000, Allen, Ern si VC-ii

1. au decis cit bonus sa plateasca CEO-ului si COO((Cheif Opperations Officer, director de operatiuni, fara un echivalent prea bine stabilit in practica corporatista romaneasca dincolo de influenta guvernantei anglosaxone.))-ului ;
2. l-au numit pe Jim Jordan CFO^iv ;
3. au decis sa ma elimine din functia de Presedinte al CA si au anuntat presa ca as fi plecat deja (sugerind ca mi-as fi inaintat demisia, ceea ce nu era adevarat) ;
4. l-au angajat si numit in functia de Senior VP pe partea de inginerie pe Richard Buck ;
5. l-au angajat si numit in functia de Senior VP pe partea de marketing pe Dave Menninger etc.

Si celelalte doua locuri ?

Ajunsi aici m-ati putea intreba, "dom'le, da' cele doua locuri vacante din CA ?" In mai multe rinduri in cursul regimului Greylock, General Atlantic si Allen am incercat sa obtin nominalizarea unor persoane cu experienta in domeniul produselor software. Nimeni nu a fost niciodata acceptat. Pe 22 Noiembrie 2000 le-am scris lui Bill Helman si Bill Kaiser, doi angajati ai Greylock cu care discutasem original vinzarea ArsDigita, incercind sa organizez o intilnire pentru a discuta atragerea a doi potentiali membri in CA competenti :

[...] Ca investitor in firma sunt ingrijorat de faptul ca ArsDigita a ramas fara un singur inginer in CA sau in echipa de management. Nu-s sigur de experienta voastra, dar a mea imi spune ca-i dificil pentru o firma de tehnologie sa aiba succes fara ceva oameni cu cunostiinte tehnice la sau ina propierea virfului piramidei. [...]

Nu erau prea incintati sa se amestece, raspunzind ca totul ar trebui sa treaca prin angajatul Greylock care ocupa locul in CA la noi, in cazul de fata Chip Hazard, chiar persoana a carei lipsa de competente tehnice contribuia la singerarea^v ArsDigita. Kaiser a acceptat sa ne intilnim in cele din urma, dupa vreo doua saptamini. Ne-am plimbat treizeci de minute prin campusul MIT. Cind i-am explicat care-s problemele financiare si de produs, Kaiser m-a intrebat "Nu-i oare posibil ca asta sa fie doar opinia ta, si Allen sau Chip sa vada lucrurile altfel ?"

Relativism. Am fost impresionat sa vad sofismul lui Protagoras viu si nevatamat dupa mai bine de 2`500 de ani. Totusi, teoria ca "toate punctele de vedere sunt in egala masura valide, fiind intemeiate doar pe opinia cuiva" ignora faptul ca-i simplu sa masori corectitudinea opiniilor in afaceri : unii oameni pierd bani, alti oameni fac bani. Unele companii cistiga cota de piata, alte companii pierd cota de piata.

Am abandonat ideea de-a obtine ajutor din directia Greylock.

Lipsit de glas in operatiunile firmei si cu un loc in CA intr-o firma care nu intrunea CA-ul parea ca nu mai exista nimic de facut pentru a exprima vointa cofondatorilor ca actionari. Sa subliniez ca ArsDigita mergea exact in directia opusa directiei in care doream s-o vedem mergind. Am pornit aD incet si cu grija, am condus-o profitabil, am facut pariuri mici si am tinut de bani (chiar daca am incercat sa creem lumii exterioare o aparenta de nebunie si prosperitate fantastica, totusi nu-i nimic extravagant in a tine o vila la malul marii pentru o echipa de programatori care-i fericita sa lucreze 6 zile pe saptamina, 12 ore pe zi). Ne-am asigurat ca lucram la fel de apasat ca si echipele de la Microsoft sau din start-up-uri. In contrast, Allen, Greylock si General Atlantic ne-au prezentat noua (actionarilor) o strategie constind in "uite acest spreadsheet din care rezulta ca vom da faliment intr-un an daca nu apare brusc un suvoi de venit din licente." Si da, suvoiul va veni de pe urma unui produs pe care inca nu l-am construit, cumparat de clienti carora nu le-am vindut inca nimic.

Oare genul asta de riscuri ii ingrijoreaza pe VC-i ? Un CEO incepator cu zero experienta in domeniu ? Pariuri totul-sau-nimic pe un produs inca nefinalizat ? Poate ca nu. General Atlantic are 10 miliarde in portofoliu, dupa cum aflam de la ei de pe site (gapartners.com). Daca dau cu ArsDigita de gard, se pot retrage pe cele 9,98 miliarde ramase in alte investitii. Dar actionarii ? Noi n-am semnat niciodata sa ne asumam asemenea riscuri, si nici nu avem alte investitii substantiale. Eu am pus opt ani din viata mea in CS^vi-ul ArsDigita Community System. Jin a pus patru. Am fi nefericiti sa vedem firma cheltuindu-si profitul acumulat plus 38 de milioane in capital doar pentru ca trei tipi la costum sa invete mai nimic despre cum e sa conduci o firma de produse software.

Martie 2001, ultima sfortare.

Martie 2001 a fost un moment negru privind din perspectiva actionarilor. Cele mai valoroase active erau impinse pe usa afara. David Rodriguez de exemplu, un om care-a muncit ca un monstru si a livrat proiecte uriase unor clienti satisfacuti. A refuzat sa implementeze URL-uri abstracte^vii pe sistemul de managementul cunostiintelor^viii al Bancii Mondiale pina cind nu l-am batut eu la cap via email, din Australia ? Da. A zis ca ACS 4.0 e inutilizabil ? Da. I-a zis lui Allen ca "vorbesti ca un comunicat de piar" ? Da. Chestiile astea il descalifica pe dvr de la serviciul diplomatic. Dar ca actionari nu ne-a placut sa vedem un tip care-a livrat personal peste un milion de dolari in venituri in timp ce ne-a costat poate doua sute de mii impins pe usa afara. Pentru un manager care nu are actiuni poate fi o idee rationala sa te scapi de cineva care te-a ofensat zicindu-ti vreo doua : tu iti vei primi ceva peste o treime de milion de dolari in salariu de baza plus bonusuri chiar daca actionarii o iau in freza. Dar ca manager-proprietar as fi ingaduit cu placere un angajat sa-si verse splina in capul meu, increzator in faptul ca pina-n final tipul construieste valoare pentru actiunile mele.

Co fondatorul Aurelius Prochazka a fost de asemenea trimis la plimbare in masacrul din Martie 2001. Am avut impreuna cu Jin a-i curata codul in trecut ? Da. A fost Aure mai degraba descurajat si neproductiv in ultimele citeva luni, pe masura ce pozitiile financiare si de piata ale ArsDigita alunecau si el reflecta la faptul ca persoane necalificate se ocupau cu managementul firmei ? Da. Se cam grabea sa critice directori bine platiti a caror abilitati intelectuale nu se ridicau la standardele cu care se invatase el la Caltech ? Da. Dar ce fel de firma poti avea cind concediezi pe cineva care-i a) fondator, unul dintre cei ce-au construit o firma profitabila de douazeci de milioane venituri pornind de la zece mii de dolari ; b) care-a construit in trecut o afacere de succes pe care-a si vindut-o si c) autorul ideilor novatoare cit si implementarii lor in interfata dintre modulele cele mai interesante ale ACS (de exemplu, sistemul de fisiere) ? Doctoratul lui Aure e in inginerie, nu in sarm. Iar daca valoarea per actiune ar fi o functie de sarmul mediu al angajatilor, actionarii Microsoft ar fi niste oameni semnificativ mai saraci.

Deci, ce faceau actionarii ArsDigita in Martie 2001 ? Planificau niste proiecte de cercetare la MIT si Orange/France Telecom. Tineau niste cursuri de o zi in Tailanda si India. Isi restructurau cursul de Inginerie Software pentru Aplicatii pe Internet la MIT (recent adoptat de catre facultate in curricula de baza si codificat 6.171). Pe scurt, ne vedeam de vietile noastre si ne urmaream propriile scopuri tehice, lucrind full time pentru alte entitati. Ne lua plinsul daca ne gindeam la performanta financiara a ArsDigita, dar in general ne straduiam sa nu ne gindim la asta.

Cinta, zeita, minia ce-aprinse pe Ahil Peleianu aducind nenumarate rele Aheilor. Multe suflete brave trimise-n graba dinjos la Hades, si multi eroi ii duse prada ciinilor si vulturilor, caci asa erau sfaturile lui Jov indeplinite din ziua-n care fiul lui Atreu, rege al oamenilor, si marele Ahile s-au certat prima oara.
Iliada, Cartea intii^ix.

Peter Bloom, angajatul General Atlantic reprezentindu-le interesele in Consiliul nostru de Administratie nu plingea in Martie 2001. Era minios, asa cum fusese de luni de zile. Desi Agamemnon nu-i luase iubita sclava Briseis ca s-o-nlocuie pe fata popii Chruses, minia lui Bloom nu era cu nimic mai prejos decit cea a marelui fiu al lui Peleu^x. Obiceiul meu de-a sublinia ca ar reusi mai mare briza daca s-ar lua la trinta cu oponenti mai importanti (ca de exemplu Microsoft si Oracle, in loc de-un tip de 37 de ani traind intr-un apartament cu doua dormitoare in Cambridge) nu l-a calmat cine stie ce. Ce l-a scos definitiv din pepeni, precit imi pot da seama, a fost faptul ca i-am repetat raspunsul pe care l-am dat unui numar de profesori de la Harvard care ma intrebasera cam cum e sa privesti VC-i si manageri profesionisti conducind ArsDigita (si eu am raspuns "cam ca si cum ai privi o trupa de copii de gradinita care-au furat un Boeing 747 si apasa toate butoanele incercind sa-l faca sa decoleze").

Peter Bloom mi-a trimis un email pe 28 Martie 2001: "Din moment ce esti atit de ingrijorat de directia pe care a luat-o firma, poti alege sa iti dai demisia din CA inaintea urmatoarei sedinte. Este o decizia ta, dar este o directie de actiune care-ti sta deschisa pentru a evita umilinta publica si efectele negative pronuntate asupra carierei profesionale de-a fi demis din pozitia de Presedinde de CA. ... Actiunile pe care le-ai intreprins si comunicarile-n scris pe care le-ai indreptat inspre diversi indivizi ti-a creat probleme serioase^xi si ai nevoie sa te indrepti spre cineva de incredere pentru a primi sfaturi^xii. Sper sincer ca apropiatii de incredere iti vor spune adevarul despre consecintele degraba-palitoare^xiii ale comunicarilor tale recente inainte de a-ti impacta negativ intr-un mod ireparabil reputatia si viitorul financiar.^xiv".

La scurta vreme dupa ce-am primit mesajul asta am trecut pe la sediul ArsDigita pentru a-l lua pe Alex^xv de la Eva^xvi. Cardul meu de acces nu mai deschidea usa.

Cind o companie cu zece miliarde de dolari in banca amentinta cu "impactari iremediabile ale viitorului financiar" al cuiva, e o idee buna ca acel cineva sa caute un avocat. Asa incit, multumita initiativei lui Peter am pornit-o la trap sa-i vad pe Sam Mawn-Mahlau si Paul Mahoney de la [firma de avocatura] Edwards and Angell. Acestia au pregatit un "consimtamint al actionarilor" care schimba regulile de guvernanta ale firmei^xvii in sensul ca atita timp cit ArsDigita e o companie privata, CEO-ul si Presedintele CA vor fi alesi direct de catre actionari. Urmatorul element in lista a fost alegerea lui Philip Greenspun ca CEO. Inca un element era alegerea a doi vicepresedinti existenti, Tracy Adams si Eve Andersson, in CA. Cum documentul initial semnat la vinzare preciza ca cei trei membri din partea ArsDigita trebuie sa fie "directori seniori" i-am promovat in functia de "Vice Presedinte Executiv", pentru orice eventualitate.

Efectul acestui document a fost sa-i reduca pe VC-i la pozitia pe care si-o negociasera initial, adica doua locuri in CA si putere de veto pe tranzactii majore.

Aranjamentul descris s-a nimerit fix in ziua in care CNET a publicat un articol despre cum ArsDigita va renunta la strategia open-source in favoarea dezvoltarii de produse licentiate pe metoda traditionala, si cum Philip Greenspun, fostul presedinte al CA a parasit firma. In dimineata urmatoare, pe 6 Aprilie, un curier a adus la nr 80, strada Prospect (sediul ArsDigita) o scrisoare prin care Allen era notificat ca a fost demis din functia de CEO. I-am dat telefon ca sa-l asigur ca nu intentionez sa fac miscari importante de personal imediat, ca sunt dispus sa consider intregul an precedent drept "apa trecuta pe sub pod"^xviii si sa lucrez cu el in conformitate cu intelegerea initiala (eu pastrind responsabilitatea pentru inginerie, educatie si evanghelism, el ocupindu-se de restul afacerii). Am mai spus ca doresc sa petrec urmatoarele citeva saptamini pur si simplu recuperind si improspatindu-mi cunostiintele despre starea produsului, clientilor si-n general firmei. Allen mi-a spus exact ce voiam sa aud, asa ca m-am simtit incurajat in ideea de-a lucra prin el.

April 2001: Allen si Venture Capitalistii Deschid Proces.

Pe 11 Aprilie 2001 urmatorul proces a fost deschis in curtea^xix din statul Delaware :

ALLEN SHAHEEN, ERNEST		)
BLACKWELDER, GENERAL ATLANTIC	)
PARTNERS 64, L.P., a Delaware	)
limited partnership, GREYLOCK	)
X LIMITED PARTNERSHIP, a	)
Delaware limited partnership	)
and ARSDIGITA CORPORATION,	)
a Delaware corporation,		)
				)
		Plaintiffs,	)
				)
		v.		)	Civil Action No. 18821
				)
PHILIP GREENSPUN, EVE A.	)
ANDERSSON and TRACY E. ADAMS	)
				)
		Defendants.	)

Precum se poate observa, procesul e deschis de catre Allen, Ern si VC-i, precum si de catre firma insasi. Am fost destul de uimiti de forma acestui caz, dat fiind ca disputa e o neintelegere intre doua grupuri de actionari (VC-ii versus fondatori). Firma insasi n-ar avea de ce sa aiba un interes in oricare directie.

O conversatie cu juristul firmei, Jay Hachigian de la firma Gunderson a iluminat chestiunea intr-o oarecare masura : se pare ca Allan si-a bagat miinile in fondurile firmei si-a extras un sfert de milion de dolari pentru a plati avocatii VC-ilor in aceasta chestiune. Jay i-a avertizat ca acest procedeu nu-i neaparat cea mai buna idee, dar aparent au facut-o indiferent. Asa incit avem spectacolul unui grup de actionari incercind sa creasca nivelul de responsabilitate al unei echipe de management care a avut (in opinia lor) o performanta slaba. Respectivii actionari sunt dati in judecata de catre echipa de management, care incearca sa evite responsabilitatea. Iar procesul e platit din banii piritilor.

Cheia argumentelor prezentate de catre reclamanti este ca Jin si cu mine am semnat diverse intelegeri promitind sa facem diverse chestii (de exemplu, sa votam intotdeauna in favoarea unui reprezentant Greylock si General Atlantic in CA). Documentele de incheiere ale intelegerii de finantare intre noi compun un vraf cam de dimensiunea cartii de telefon a Manhattan-ului. Zice-se ca undeva in acest vraf se spune ca CA-ul ArsDigita nu va modifica regulile firmei fara consimtamintul VC-ilor. Aceasta sustinere este falsa. Greylock si General Atlantic ar dori sa citeasca asa o intepretare in documente. Daca memoria serveste respectivele au fost pregatite de Paul Weiss (paulweiss.com), avocatul General Atlantic. Ca atare, in baza doctrinelor legale obisnuite, ambiguitatea trebuie construita impotriva lor. Bineinteles, eu nu sunt un avocat si nimeni nu poate zice ce va face o alta persoana, in acest caz un judecator din Delaware. Eu personal cred c-ar fi oarecum socant sa vedem un verdict in favoarea Greylock si General Atlantic. Efectul unei astfel de decizii ar fi sa anuleze drepturile de vot ale actionarilor, sau cu alte cuvinte judecatorul ar spune ca VC-ii pot exercita autoritatea absoluta in virtutea faptului ca prin investitia lor au cumparat drepturile de vot ale tuturor actionarilor la momentul investitiei.

Si cam asta-i povestea. Retineti ca mai tot ce am discutat dinsus e pina la urma irelevant in raport cu rezultatul procesului. Un complet de judecata nu-si doreste in general sa decida care grup de oameni va lua decizii mai bune. Un complet se uita in general la chestiuni precum "ce drepturi au detinatorii unei majoritati din actiunile unei firme in a controla directia in care respectiva firma se indreapta ?" sau "pot venture capitalistii sa adauge restrictii un an mai tirziu la o intelegere pe care-au semnat-o si care fusese pregatita de catre proprii lor avocati ?".

Va dura vreo doua luni sa i se ia fiecaruia cite-o depozitie si pentru a finaliza descoperirea^xx Apoi vom avea procesul propriu-zis, probabil in Iunie 2001, in fata unui judecator din Delaware. Judecatorul poate sa decida cazul in baza a doar citeva documente, in care caz tot procesul de descoperire a fost o pierdere de timp.

De ce am scris asta.

In general oamenii se straduiesc sa spuna cit mai putine posibil in timpul litigatiei. Totusi, am devenit tot mai enervat auzind descrierile pe care altii le dau acestui proces. Managementul ArsDigita alerga prin cladire spunind lumii ca "Philip a dat firma in judecata", ceea ce-i pur si simplu fals. Allen le spunea oamenilor ca "VC-ii au un caz foarte tare" (cum se face c-a avut nevoie de-un sfert de milion din banii actionarilor pentru a infringe doi indivizi, in cazul in care VC-ii chiar au asa un caz de tare ?). Reporterii tratau chestia ca si cum ar fi o disputa de ego si control. Intr-un sens e adevarat : Allen, Chip si Peter nu au gustat sa fie caracterizati drept prosti a caror ignoranta costa compania milioane de dolari. Dar in ce ne priveste pe Jin si pe mine, spin^xxi-ul reporterilor nu reflecta realitatea. Am fi fost incintati sa fim actionari pasivi intr-o firma profitabila si de succes. Ce nu ne incinta insa e pozitia de actionari pasivi intr-o companie care singera bani.

Exista citeva motivatii simple si practice pentru care-am scris acest articol. Una dintre frumusetile web-ului este ca iti economiseste timpul, ingaduindu-ti sa eviti a te repeta. Intr-o zi obisnuita primesc 50 de email-uri de la cititorii de pe photo.net si philip.greenspun.com intrebindu-ma diverse chestii. De citeva ori in fiecare saptamina un reporter va trimite un email sau va da telefon pentru a-mi pune niste intrebari. Dupa ce General Atlantic si-a introdus procesul, fluxul de intrebari despre fotografie si stiinta calculatoarelor s-a vazut suplimentat de un flux de intrebari despre proces. Daca n-as fi scris acest articol as fi facut probabil RSI^xxii pur si simplu incercind sa scriu "no comment^xxiii" de 200 de ori in fiecare zi.

In fine, exista clienti care au adoptat produsul ArsDigita Community System de luat in considerare, si prieteni pe care i-am recrutat pentru a lucra la ArsDigita, compania care facea profit in fiecare luna. Acesti oameni au dreptul sa primeasca o explicatie de mai buna calitate decit ce primesc din 500 de cuvinte tiparite in ziar sau intr-un press release corporatist. Nasterea si cresterea firmei au fost publice, cronica lor regasindu-se-n capitolul 2 al cartii "Philip and Alex's Guide to Web Publishing^xxiv". Oamenii suficient de draguti cit sa ne bage in seama si sa ne sustina au dreptul sa afle cum se desfasoara si restul acestei povesti.

M-am ostenit sa traduc acest articol pentru ca am convingerea ca undeva la orizontul anilor 2015-2020 Romania se va gasi exact in pozitia de-a repeta aceleasi tipuri de greseli, ca si cum problemele astea ar fi noi si nemaiintilnite. Intimplarea face ca ele sunt banale si binecunoscute, doar ca de niste oameni care in majoritate nici nu sunt romani, nici nu dau doua parale pe limba romana.

Merita poate notat pentru orice eventualitate ca lumina pe care autorul se straduieste (pe alocuri foarte vizibil) s-o arunce asupra intregii istorii nu este neaparat cea mai neutra dintre luminile posibile. Chiar si asa, in masura in care considerentele concrete sunt dubioase, considerente generale pe care incearca sa-si construiasca propaganda sunt foarte utile si in vasta majoritate solide.

1. "Thought leadership" in original. Conceptul este pe de-o parte foarte important, si pe de cealalta parte oarecum exotic, ceea ce-l face cvasi-imposibil de tradus. Suprematia pe care-o exercit eu asupra mediului online.ro ar fi un bun exemplu de asa ceva, sau mai in general pozitia celui care intelege greselile pe care le fac competitorii in reprezentarea pe care si-o dau ei realitatii mai bine decit inteleg zisii competitori realitatea. Ca sa ne intelegem printr-o formalizare : fie o functie M care masoara divergenta intre o realitate R si o reprezentare a ei P. Daca agentii a1, a2, ai isi reprezinta realitatea pietei drept P1, P2, Pi si diferentele intre P1 si P respectiv P2 si P etc sunt d1, d2, di (care toate sunt la rindul lor realitati, si deci li se poate aplica si lor M, rezultind setul de divergente d(2..i)d1, d(1,3..i)d2, d(1,2..i-1)di etc), atunci putem spune ca acel agent i are "suprematia intelectuala" care reuseste sa obtina un didj < dj pentru orice j diferit de i (evident didi nu are sens). Am incercat pe alocuri formula "virf de cercetare", anume in sintagmele in care-i folosit ingemanat cu "market leadership", pentru ca acolo intr-o buna masura functioneaza in acest sens, de "avans tehnologic". [↩]
2. In original "worked for someone else", adica executant, angajat intru deosebire de antreprenor/top manager [↩]
3. Evident, "self-esteem" in limba engleza in original. Formal echivalentul romanesc ar fi "respectul de sine", doar ca din lipsa de uz lingvistic ii lipseste fateta de 'arfe, figuri si impresii pe care expresia englezeasca o conota gratie eforturilor conjugate desfasurate de-a lungul deceniilor de un larg contingent de idioti si idoate fara competente verificabile, dar plini si pline de ambitia de-a face cumva sa conteze. [↩]
4. Chief Financial Officer, sa zicem un fel de Director financiar/Trezorier/Contabil sef cu responsabilitati strategice. [↩]
5. Termenul original este "bleed", si are o indelunga istorie de uz ca metafora pentru a descrie starea de scurgere de capital, credit, talent, cota de piata si alte fluide vitale in care se gaseste o entitate precum cea din povestea noastra. Sa-i uram bun venit in repertoriul de cuvinte romanesti folosite pentru a descrie realitatea (o activitate complet lipsita de bun simt, bineinteles) si sa-i uram o cariera la fel de indelungata si incununata de succes precit a echivalentului sau literal din limba engleza. [↩]
6. Mi-e absolut neclar cam ce-ar fi sau la ce-ar putea servi un "Community System", dar am ampla convingere ca nimic si la nimic. In fine. [↩]
7. Nu mi-e deloc clar ce va sa zica asta. [↩]
8. Ma rog. [↩]
9. Care, bineinteles, nu exista pe Internet. Pentru ca limba romana nu suge, si pentru cacultura romana chiar exista. Doar ca nu in realitate. [↩]
10. For graet lolz. [↩]
11. "Gotten you in very serious trouble", in limba engleza in original. Este ca-i obraznicut corporatistul ? [↩]
12. Ambiguu daca-i vorba de sfaturi juridice sau in general vorbind, de zen si fushu de-ala sau cum ii zice chestiei cu orientatul obiectelor in spatiu. [↩]
13. Ziceti si voi, cum sa fi spus "the impending consequences" ? Ha ? Consecintele degraba palitoare! [↩]
14. Propun teoria ca nu-i vina mea ca pasajul asta suna in halu-n care suna. [↩]
15. Ciinele cetateanului. [↩]
16. Amica cetateanului. [↩]
17. Corporate by-laws, in limba engleza in original. Prea complicat sa ma apuc sa explic ce-s si cum functioneaza, da' sa zicem un fel de Constitutie a republicii care-i firma. [↩]
18. Adica ma rog, trecut si ingropat cum ar veni. [↩]
19. Court of chancery in original. Datorita statutului special al statului Delaware (probabil jumatate din firmele inregistrate in SU sunt inregistrate acolo) aceasta instanta are de facto o jurisdictie foarte larga in materia ei principala, anume dispute civile in ce priveste administrarea si proprietatea asupra persoanelor juridice. [↩]
20. "Discovery", un concept fundamental al litigiilor civile in sistemul anglosaxon (si-n principal american), in a carui discutie nu ma simt capabil sa intru. [↩]
21. Alt concept fundamental care nu prea are echivalent in spatiul cultural romanesc. Spin-ul e directia in care cineva indreapta sau incearca sa indrepte realitatea. Chestia aia care va enerveaza la posturile romanesti de televiziune si-n general la "presa" romaneasca, scrisul cu tendinta, lipsa obiectivitatii, favorizarea unor interese, ala-i spinul. Sa-i zicem coloratura ? [↩]
22. Repetitive Strain Injury, suprasetul chestiei cunoscute la noi drept sindrom de tunel carpal : orice rana rezultata din efort repetitiv. [↩]
23. Uite un concept care nu mai trebuie explicat, gratie vizionarii diligente de programe de televiziune importate de peste ocean. Tot e ceva. [↩]
24. Ghidul lui Philip si Alex pentru Publicarea pe Web. [↩]